La digitalización es el único camino para el 'retail'

Josep-Francesc Valls
Director de la Cátedra Escenarios de Futuro del Retail, Turismo y Servicios

Todo ha cambiado en la tienda en pocos meses. Una herramienta analítica, por ejemplo, ya permite visualizar los datos sobre el comportamiento del cliente en el punto de venta; un simple sensor que cuenta las personas en el establecimiento, que pasan por la calle o que se paran ante el escaparate aporta datos que antes eran prácticamente imposibles de lograr. Ahora esta información se puede adquirir a tiempo real y a un precio realmente bajo. Y todavía más. Los retailers pueden saber al instante qué probabilidad hay de que el consumidor repita visita; conocer los perfiles sociodemográficos de los clientes; identificar los recorridos que hacen por la tienda y ante qué productos se paran; obtener rentabilidad de la inversión de cualquier campaña comercial; planificar el número de dependientes necesarios en cada momento para evitar colas... 

A estas hay que añadir decenas de otras herramientas digitales que, poco a poco, se van incorporando en las tiendas. Se trata de instrumentos y estrategias de Big Data, analíticas y algoritmos que afinan otros aspectos relacionados con los clientes: desde la inteligencia artificial a través de apps o de robótica, hasta el internet de las cosas, mapas de recorrido de compra, plataformas para mejorar la experiencia del cliente, etc.

La pandemia no ha hecho nada más que acelerar tendencias preexistentes, algunas de ellas con más de una década. Los consumidores han madurado muy rápidamente los últimos quince meses, de modo que han colocado a los empresarios del retail en la necesidad de adaptarse a las nuevas demandas y aspiraciones. La digitalización es el único camino. 

El retail, futuro inmediato

El retail se enfrenta a un conjunto de retos relacionados con cuatro coordenadas. El primer eje es la evolución de la clientela entre la compra presencial y la virtual; en este sentido, un estudio de la Cátedra Escenarios de Futuro del Retail, Turismo y Servicios, indica que en Catalunya hay una incorporación a la compra virtual superior al resto del estado. 

El segundo es el equilibrio de la oferta –fundamentado en la pervivencia de los pequeños negocios como en el resto de comercios de otros tamaños–, que reclama a PYMES una dimensión superior a la media actual a favor de la estructura comercial autóctona. Los consumidores catalanes están familiarizados con el pequeño comercio y los mercados municipales en contraposición al conjunto del estado, donde se aproximan más a los centros comerciales y a los grandes almacenes, como indica el mismo estudio. 

La transformación del retail se hace en un entorno altamente competitivo, ya que sigue creciendo la superficie comercial física pese a la fuga de clientes hacia el ecommerce

El tercer aspecto hace referencia a las necesidades de los negocios físicos de seguir haciendo frente a los gastos de presencialidad actuales mientras deben publicar los esfuerzos por el aprendizaje digital y para la adopción de nuevas herramientas tecnológicas (omnicanalidad, servicio de última milla, dominio del web y de las redes sociales...).

Por último, el cuarto eje es el difícil tránsito a la búsqueda de una mejor posición dentro de la cadena de valor del nuevo entorno. Es decir, "gestionar clientes" en vez del rol tradicional de comprar por vender (Kotler, et. al. Marketing Moves. 2002, Harvard Business Press).

El escenario es incierto y hay muchas dudas sobre cómo afrontarlo entre grandes, medias y pequeñas empresas del retail. Todas van a la búsqueda de la mejor propuesta de valor para el cliente; de los procesos claves (orientación, abastecimiento y compras, servicios técnicos, gestión, seguridad e higiene...); de los recursos básicos (talento, tecnologías, activos, infraestructuras...); y, como no podía ser de otro modo, de la fórmula de beneficio que permita mejorar los márgenes (reducción sostenida de los costes, nuevas fuentes de ingresos, equilibrio entre los ingresos, los costes y los recursos, nuevos sistemas de monetización...). Esta transformación la deben hacer en un entorno altamente competitivo, ya que sigue creciendo la superficie comercial física a pesar de la fuga de clientes que se han pasado total o parcialmente al ecommerce. 

Catalunya, un modelo propio

¿Cómo afronta Catalunya este proceso de digitalización? Hay altas expectativas en los recursos económicos que dejarán los fondos europeos. El Govern de Catalunya y el Ayuntamiento de Barcelona encabezan los proyectos más sensatos para impulsar esta gran transformación, pero otras iniciativas de menor envergadura también la desafían. 

Históricamente se ha defendido un modelo propio, consensuado entre los grandes y los pequeños, que ha estado seguido por otras autonomías como las Baleares o Valencia. En medio de la liberalización general promovida por Madrid estos diez últimos años, el modelo comercial catalán mantiene unas peculiaridades relevantes que lo identifican. Dejando de lado los horarios restrictivos de apertura de establecimientos, hay un conjunto de características propias que lo definen: la cercanía; la preocupación por la función social y relacional; o la dinamización de los barrios. 

El modelo comercial catalán mantiene unas peculiaridades que lo identifican: la cercanía; la función social o la dinamización de los barrios

Todas ellas ayudan a vertebrar el país por parte de un sector que aporta el 12% de la riqueza. En esta línea, es posible que los APEU (Áreas de Promoción Económica Urbana), regulados el pasado 22 de diciembre por el Parlament de Catalunya, sean capaces de juntar la voluntad privada y pública de los municipios o zonas determinadas para impulsar planes de mejora. Se trata de una figura jurídica, en la línea de los Business Improvement Districts (BID), nacida en los 70 en Estados Unidos. Desgraciadamente, en nuestra casa ha sido demasiado discutida aunque han dado excelentes resultados en los países de Norteamérica y los estados anglófilos. 

Sea como fuere, esta fórmula permitirá mantener vivo el modelo catalán de comercio y, a su vez, ser el instrumento de dinamización de la digitalización del sector.