Empresa, familia y mediación

Maria Munné Tomàs
Directora del Máster en Mediación Profesional 
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Las familias fundadoras han dado forma a Catalunya y a otros países como lugar de negocios y de trabajo durante los últimos siglos. El 90% de todas las empresas alemanas son empresas familiares, generan el 52% de las ventas y representan alrededor del 58% de todos los puestos de trabajo sujetos a cotizaciones a la seguridad social alemana (Staufenbiel Instituto de Köln). El 88,3% de las empresas catalanas son familiares y generan más de dos terceras partes de la riqueza y el 76% de la ocupación total en Catalunya, según la Asociación Catalana de la Empresa Familiar. El 90% de las empresas privadas españolas son empresas familiares, generan casi el 70% de la ocupación privada y aportan alrededor del 60% del PIB, según datos de Instituto de la empresa familiar (IEF).

La complejidad es el factor principal para definir una mediación de empresa familiar, la difícil intersección entre propiedad, familia y empresa lo define todo

La complejidad es el factor principal para definir una mediación de empresa familiar, la difícil intersección entre propiedad, familia y empresa lo define todo. Esta complejidad se evidencia, en primer lugar, en la contradicción entre las funciones emocionales positivas de la familia, que según Meltzer y Harris en su libreto El papel educativo de la familia son: generar amor, fomentar la esperanza, contener el sufrimiento y ayudar a pensar. Estos son los elementos, la base del crecimiento de las empresas familiares. La complejidad es la integración de las primeras con las funciones emocionales negativas descritas por los mismos autores: el odio y la envidia entre sus miembros, el malestar y la angustia, que pueden llevar a la desesperación y siempre generan confusión.

Cuando las luchas por el poder llevan a la destrucción de la fuente de ingresos compartida se enrarece toda la estructura y el dinero monopoliza. Un cliente después de una lucha por la sucesión de la empresa, comentaba en una mediación: "No creo que mis primos que tienen 100 millones de euros tengan interés a relacionarse conmigo que tan solo tengo 10".

La conflictiva en la empresa familiar

La conflictiva en la empresa familiar se detecta por la comunicación, las partes tienden a mezclar una comunicación familiar, afectiva, informal e implícita, condicionada por su historia familiar, con una comunicación laboral, explicita (manifiesta), formal y enfocada en los intereses, que intenta separar la problemática de las personas implicadas. Los miembros de la familia suelen actuar del mismo modo independientemente del ámbito en que se encuentren familia o empresa, a menudo para respetar acuerdos de orden familiar las empresas no se han organizado bien y su continuidad puede verse en peligro por esta mala organización.

Hay que destacar que según el IEF el 43% de las empresas familiares en España logran la segunda generación y tan solo un 15% la tercera generación. Este hecho nos habla de las dificultades de supervivencia. El actual presidente del IEF, Marc Puig, plantea como objetivos a largo plazo el intercambio de experiencias, soluciones y ejemplos de gestión adoptados por las empresas familiares en la transición generacional, el gran callejón sin salida por la continuidad de estas empresas.

Para gestionar las desavenencias, en los procesos de cambio transformacional que necesita la empresa familiar en Catalunya, el espacio de la mediación es el más adecuado

Para gestionar las desavenencias, en los procesos de cambio transformacional que necesita la empresa familiar en Catalunya en innovación, digitalización, competencia internacional e interior, acceso por capacidades, profesionalización del negocio y sucesión el espacio de la mediación es el más adecuado. Permite la gestión constructiva de los conflictos que puedan ir surgiendo por la necesaria renovación y modificación de los órganos de gobierno, apoyando a la asamblea familiar y a su consejo.

La mediación

Mediar correctamente en conflictos de empresa familiar requiere, en primer lugar, una definición de la problemática global que se quiere encarar, después un análisis del modelo de mediación que hay que escoger. Ver si lo que se pretende es llegar a un acuerdo puntual con un solo tema específico, con lo cual un modelo de problem solving que obvie la complejidad del entorno sería lo más adecuado o si lo que se quiere es prevenir futuros conflictos, renovar aspectos de la cultura empresarial para favorecer la continuidad de la empresa y su transformación para continuar creciendo.

Para esta segunda opción sería necesario trabajar desde una visión transformativa del conflicto, mirando el conflicto como una oportunidad positiva del cambio de generación de una nueva cultura relacional, implicando los líderes formales e informales dentro de la familia y favoreciendo cambios de perspectivas de futuro. Transformaciones necesarias en este ámbito que todavía se mueve con patrones discriminatorios que afectan aspectos sociales como el género de sus miembros, las edades y las potencialidades del desarrollo de las mismas capacidades al servicio del bien de la empresa y la familia.