Reflotar empresas en crisis: evitar el síndrome de la rana hervida

Francisco Puig
Profesor en el Máster Universitario de Negocios Internacionales de la UPF-BSM
 

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¿Qué aspectos son claves para reflotar una empresa? La formación del directivo o directiva, el tamaño de la empresa y el apoyo de empleados y acreedores.

La mayor certeza de esta vida es que todos nosotros tarde o temprano vamos a morir. En el mundo de la empresa hay otra que dice que al menos una vez en su vida las empresas experimentarán episodios de disminución en sus ventas, resultados u otras existencias de recursos tal que su supervivencia se verá seriamente amenazada (la vida de una empresa se considera infinita).

A ese periodo de tiempo crítico se le suele denominar como de declive. Según la empresa, el declive puede tener una u otra duración, ser más o menos evidente e incluso ser irregular. De hecho, esa peculiaridad provoca el denominado síndrome de la rana hervida, un problema que es progresivamente tan lento en sus daños que no llegan a percibirse en el día a día, y cuando se quiere reaccionar es demasiado tarde (si una rana se pone repentinamente en agua hirviendo, saltará, pero si la rana se pone en agua tibia que luego se lleva a ebullición lentamente, no percibirá el peligro y se cocerá hasta la muerte).

¿Qué pueden hacer las empresas?

Lo que está claro es que en declive hay que actuar o reflotar la empresa (business turnaround) ¿Qué pueden hacer las empresas? Cualquier manual de reflotamiento de empresa apunta a que hay que implementar acciones que sean contingentes con la gravedad de la situación, los factores que lo provocaron y su naturaleza. Esas acciones suelen empezar con medidas que reduzcan costes (retrenchment). Así el cierre de alguna planta, el despido de empleados o el recorte de salarios son ejemplos de ello. También hay que tener en cuenta qué provocó la situación de crisis, es decir, si fue un error de estrategia (por ejemplo, el fichaje del responsable del departamento de recursos humanos) o un cambio en la demanda (por ejemplo, la covid-19). Y, por último, y no menos importante, si se prevé que la situación sea coyuntural o estructural. A este respecto, si se quiere reflotar una empresa que atraviesa una crisis puntual o coyuntural deberá implementar simultáneamente medidas de retrechment pero también de recuperación (recovery) para sobrevivir. Mientras que, en la otra situación, el proceso de una etapa a la otra será más secuencial. Hay que notar que esas medidas de recovery suponen acciones de crecimiento.

Por término medio, de las dos posibles soluciones concursales, convenio o liquidación, más del 70% son de liquidación

A veces, las empresas no consiguen hacer frente a un declive y deben de acudir a los juzgados y solicitar un concurso de acreedores. En este caso, es como si estuviera en la Unidad de Cuidados Intensivos. En ese proceso judicial se nombra a un administrador concursal que se hace frente de la gestión de la empresa. Su función también es de control y de aplicación de medidas tal que la empresa sea de nuevo viable. Para ello suelen aplicar medidas muy drásticas, aunque su eficacia es bastante baja. Por término medio, de las dos posibles soluciones concursales, convenio o liquidación, más del 70% son de liquidación.

Lo que parece claro es que en declive hay que actuar porque en caso contrario la empresa deberá cerrarse. Los efectos de esto último son conocidos por todos: ruina para el empresario, pérdidas de empleo y riesgo de contagio a otras empresas.

¿Qué aspectos son claves para reflotar una empresa?

¿Qué aspectos son claves para reflotar una empresa? La formación del directivo o directiva, el tamaño de la empresa y el apoyo de empleados y acreedores.

El directivo o directiva con su formación y experiencia será capaz de evidenciar los síntomas y situación de declive, evitará un deterioro mayor y será capaz de formular estrategias capaces de revertir la situación. Esa formación requiere conocimientos de contabilidad, pero también de estrategia y liderazgo: hay que convencer de que el cambio es posible. El pequeño tamaño es un factor de riesgo, porque supone disponer de menos recursos para hacer frente a la adversidad, además a veces se mezcla la propiedad con la gestión y la familia dificultando ello la aplicación de ciertas medidas; para estos casos se requiere fichar gerentes externos/profesionales. Y, por último, contar con los apoyos necesarios para desarrollar el proceso. En este punto, la empresa debe evitar la fuga de los empleados de más talento, conseguir su implicación e incluso convencerles de la necesidad de sacrificios. Los acreedores también deberán de negociar algunos plazos de cobra y confiar en el proyecto.

Los directivos que superan un business turnaround se vuelven mejores gestores, más sensibles a los cambios del entorno empresarial y asumen menos riesgos

En definitiva, ante una situación de declive hay que actuar, hacerlo pronto y bien. Si esa actuación o reflotamiento es eficaz se podrá afrontar un episodio en el que la empresa estuvo a punto de ser cerrada y así se habrá evitado sus dramáticas consecuencias. Además, los directivos que superan un business turnaround se vuelven mejores gestores, más sensibles a los cambios del entorno empresarial y asumen menos riesgos. Algunos de ellos incluso indican que las lecciones que aprendieron son también aplicables a otras situaciones no tan vinculadas con el mundo de la empresa. Por ejemplo, para afrontar una mala situación de la economía doméstica o un cambio de rumbo profesional. Esto es, dar un paso hacia atrás para luego dar dos hacia adelante, pero no quedarse sin hacer nada, evitar el autoengaño de que no pasa nada y huir de la culpa es de los demás… no sea que nos pase como a la rana hervida.