Liderar equips: descansar o no descansar, aquesta és la qüestió

Antoni Valls Roig

Professor de l'Àrea Acadèmica de Persones i Organització

Hi ha moltes raons –pròpies o de l'entorn– per les quals en molts àmbits laborals es treballa pràcticament sense descans:

• Caps que esperen que els seus col·laboradors tinguin jornades inacabables
• Hipotètiques (o no tan hipotètiques...) recompenses econòmiques
• Facilitats tecnològiques per treballar tothora
• Satisfer la necessitat de pertànyer a un equip molt "actiu"
• Ambició i autoexigència desmesurades

Però amb independència del motiu pel que això succeeix, la pregunta que caps i treballadors hauríem de fer-nos és: A partir de cert nivell de dedicació laboral, s'aconsegueix més treballant més?

Els motius de la fatiga laboral

La fatiga acostuma a ser una resposta a l'avorriment, a dormir poc, a esforços exagerats i a l'estrès. És obvi i àmpliament conegut –encara que potser poc tingut en compte– que, a escala individual, a més càrrega de treball amb relació a la nostra habilitat per abordar-la, més estrès (Mihaly Csikzsventmihalvi, 1990)... i que, a més estrès, menys rendiment laboral (Llei de Yerkes-Dodson, 1908).

No obstant això, podria semblar menys evident l'efecte de la fatiga en la marxa d'un equip de treball, més enllà de la idea general que aquest efecte és –d'acord amb el que s'ha dit– advers al rendiment i a la seguretat laboral.

Si s'aspira a liderar un equip d'alt rendiment, la qüestió del cansament individual hauria de merèixer especial atenció i gestionar-se amb efectivitat

I si entenem per equip de treball un conjunt de persones que interactuen per a la consecució d'objectius comuns, està clar que la qüestió del cansament individual hauria de merèixer especial atenció i gestionar-se amb efectivitat, si s'aspira a liderar un equip d'alt rendiment. Ja no parlem d'altres aspiracions més prosaiques com poden ser les humanitàries.

I és que, d'altra banda, es produeix a vegades el cas de l'empleat o empleada cansat, que no és capaç –o no vol– reconèixer que es troba en un moment vulnerable i pensa que està funcionant bé malgrat el seu cansament, amb els consegüents costos en absentisme, rotació de personal i salut per a l'equip.

Com gestionar el cansament en un equip de treball?

• El primer que cal fer és assumir el que demostra un experiment de Leslie Perlow i Jessica Porter de la Harvard Business School (2009): el temps lliure necessari (com ara nits i caps de setmana), quan és previsible (és a dir, que se sap amb certesa que es podrà gaudir), fa que els equips de treball siguin més productius. Això no vol dir que mai hagi d'allargar-se una jornada laboral. Dues setmanes seguides de seixanta hores per resoldre una crisi no ens faran cap mal; el problema és l'excés de treball crònic.

• Crear un context en què s'ofereixi aquest tipus de seguretat no vol dir que tothom hagi de treballar de la mateixa manera... perquè cada col·laborador és diferent. A l'hora d'avaluar l'energia que cadascú posa en la seva feina i el seu nivell de cansament, cal atendre a les diferències entre persones. Aquest no és, doncs, un tema a tractar en reunions d'equip.

• En qualsevol cas, els bons líders no deixen que la seva gent s'adormi sobre els llorers: mantenen la "pressió" (generen "estrès òptim") per crear momentum (inèrcia) en la marxa de l'equip, el tipus d'inèrcia que fa que quasi qualsevol repte sigui abastable. Un bon líder no exerceix pressió intimidant, sinó inspirant. Per aconseguir-ho, recorre de manera preferent a dues tàctiques:

  • Recordar constantment les "poderoses" raons organitzacionals que exigeixen acció (mantenir-se competitius, aportar quelcom a la societat, superar una crisi, aconseguir objectius que paguen la pena...)
  • Fer molt visibles els resultats obtinguts –tant els individuals com els d'equip. Celebrar els assoliments significatius és una manera de valorar allò que "som" capaços de fer.

• Davant d'una persona que, malgrat desenvolupar-se en un context adequat i rebre una observació i un tracte personalitzat persisteix en el cansament, potser cal aprofundir una mica més en el cas. La gent no està cansada perquè sí: sempre hi ha quelcom darrere del cansament... i a vegades és merament cansament acumulat, d'aquell que l'interessat a vegades no és conscient, com s'ha comentat anteriorment. A vegades, prescriure uns pocs dies de descans pot obrar un miracle.

• És, doncs, essencial substituir –o eliminar– els factors laborals que propicien l'acumulació de cansament en l'equip. En un estudi de Ciències Aplicades realitzar a Suïssa entre els anys 2014 i 2016 (Universitats de Berna i Zuric), es va poder constatar que els grans reductors –entre altres– de la pressió i l'estrès laborals eren:

  • Disposar dels recursos adequats per treballar
  • Cert grau d'autonomia
  • El suport dels superiors

Encara que davant de certs casos, hom es pregunta: "Per què alguns empleats són incapaços d'evitar el cansament, encara que pugui semblar que tot està a favor seu per omplir una vida serena, productiva, harmoniosa i plena?

Com va dir Sarah Green Carmichael (2015), "... potser quan es combinen incentius econòmics, figures autoritàries i certes necessitats psicològiques profundes, es produeix un còctel massa tòxic per ser fàcilment superat..."